Характерные черты и специфические особенности команды! 

Характерные черты и специфические особенности командыХарактерные черты и специфические особенности команды
 

Характерные черты и специфические особенности команды!

Недорого и в срок уникальные качественные курсовые работы в течении 3-7 дней!

Контакты:


Со мной Вы можете связаться:

аська: 608585381
в контакте
е-маил:
oleggrin84@mail.ru
скайп: laskovizaichik

т. 89536996383

 

 

 

Характерные черты и специфические особенности команды
Новости   Гарантии и скидки

 

Курсовая Характерные черты и специфические особенности команды

Характерные черты и специфические особенности команды

уже сделанные на заказ курсовые
моё резюме
отзывы
Ищите меня по запросу КУРСОВЫЕ ДЕЛАЕТ ОЛЕГ ГРИНЬ!

Здравствуйте! Меня зовут Олег Гринь

Делаю недорого качественные уникальные
курсовые в течении 3-7 дней

Удобно и экономит Ваше время!

Как я это делаю:

 

Всё просто:

1. Делаете заказ в этой форме;
2. Кладёте на 
R131542906678 или 89536996383 деньги;
3. Отправляю Вам курсовую в электронном виде!

Выполняем в самые короткие сроки: 3-7 дня.

Стоимость 1 курсовой от 750 рублей.


Характерные черты и специфические особенности команды

>>Заказать курсовую работу!<<

 

Оценивая развитие организаций в сегодняшнее время можно однозначно утверждать, что эффективность их деятельности целиком и полностью зависит от людей управленческого аппарата, который в них функционирует. Парадоксальным в этом явлении является то, что оказывается совсем недостаточно одной технологичности управления и производства, не смотря даже на то, что это выработанные и научно обоснованные нормы  реализации процесса создания конечного продукта. Так же исследования ученых показывают, что сумма индивидуальных вкладов людей, оказывается меньше, чем, если бы они работали вместе. Другими словами каждый отдельный человек, придерживаясь конкретной должностной инструкции, норм и правил конкретной деятельности, по которой у него специализация выдаст меньший результат, чем, если бы он работал в команде во взаимодействии с другими специалистами, выполняющими остальные элементы деятельности организации. Данный эффект повышенного результата может объясняться тем, что каждый управленческий специалист более полно выполняет свою работу и ещё вместе с этим открывает новые элементы своей деятельности, которые бы не проявились без взаимодействия с другими членами коллектива.
Это может быть показано на ряде примеров, где происходит процесс более совершенного функционирования. К примеру, если между двумя сотрудниками есть какое-то недопонимание из-за личностных особенностей или взглядов, то незаметной для них оказывается как раз сфера элементов несовместимости по некоторым критериям взаимодействия, где в данном случае это может быть терпимость к другим взглядам, снисхождение к недостаткам смежного специалиста. Это кажется лишним и неудобным на первый взгляд при деловых отношениях. Но с другой стороны руководитель организации всегда рассматривает конечный результат и хорошо разбирается в нюансах поведения человека.
Поведение человека может зависеть от внутренних проблем. Например, если  у него не будет психологического и физического здоровья, тяги и рвения к деятельности, то результаты работы будут действительно на самом низком уровне, если вообще будут. Он будет отбывать время на работе как наказание лишь сухо выполняя предписания должностной инструкции.
 То есть, получается, на самом деле одной технологичности взаимодействия руководящего состава оказывается недостаточно. Оказывается, требуется нечто большее,  что заставляет запустить сознание специалиста на качественный уровень творчества, высокой активности и продуктивности. А это, как мы видим, напрямую связано и произрастает из психических и личностных особенностей конкретного человека. И их надо учитывать для создания благоприятного климата взаимодействия.
         Исследования ученых подтверждают эффект более быстрого движения группы к общей цели, чем нежели каждый по отдельности будет выполнять свои обязанности в рамках своей роли в организации. Это ещё обеспечивается тем, что нет на самом деле жёсткого распределения ролей в руководящем составе так, чтобы одно лицо управляющей команды не взаимодействовало в какой-то форме с другим. В любом варианте один член коллектива отвечает за такую свою сферу деятельности, которая неразрывными узами связана со сферой деятельности другого специалиста.
Например, курируя сферу продвижения руководитель отдела обсуждает вопросы возможностей и ресурсов организации как более выгодно произвести товар, или диверсифицировать производство по отдельной секции товаров, или как снизить затраты предлагая руководителю отдела кадров подобрать одного хорошего специалиста вместо нескольких посредственных. Было бы сложно склонить руководителя отдела кадров к точке зрения менеджера по продвижению, если менеджер по продвижению мыслит просто иначе и первому не приемлемы сами подходы к работе. Одно только это может вызывать неприязнь. Однако задача руководства управляющей команды как раз локализовать эту неприязнь и неприятие других форм мировоззрения, взглядов и подходов, которые исключительно личностно обусловлены и способствующих тому, что энергия и силы руководителей уходят на тёрки между собой и конкуренцию. Именно этого не должно быть, если необходимо, чтобы в организации формировалась команда. И основная задача руководителя управленческой команды выявление таких моментов не соответствия между собой отдельных в принципе развитых и способных соответствующих своим должностям личностей.
Формирующий команду задаётся вопросом: Как примирить очень разные позиции и обеспечить специалистам взаимодействовать для обмена необходимой информации для принятия очень взвешенных самых адекватных к окружающей среде решений. Это очень важный нюанс и принцип формирования управленческой команды. Данный элемент подхода формирования управленческой команды должен присутствовать при формирования любого типа организаций и хозяйствующих субъектов, чтобы он был успешным и развивающимся. Чтобы он был вне конкуренции и увеличивал конечную прибыль организации. Недаром многие сетевые организации имеющие филиалы в различных городах обладают командным подходом в реализации проекта. За счет команды им удается быстрее форсировать проблемы организации и быстрее находить решение. Причем более оптимальное и более взвешенное, отвечающее адекватно окружающей рыночной среде.
         Таким образом, вторым признаком команды является формирование решения командой. То есть не единоличное авторитарное решение руководителя управляющей команды, а общее решение самой команды на основе мнения всех специалистов в команде, где каждый вносит свое мнение и взгляд на общую проблему и оценивает свои полномочия в общем деле. В таком подходе оказываются замеченными все ключевые детали движения организации в производстве и реализации. Это позволяет всегда держать руку на пульсе текущих событий и быстро гибко трансформироваться под изменения. Главный фактор в этом усматривается время и деньги. Таким путем быстрее удается обойти конкурентов или развиться по сравнению с ними и возможность быстрее и шире удовлетворить спрос потребителей товара организации. Такой командный подход просто выигрывает по времени и позволяет высвобождать свободные средства для дальнейшего развития организации. В такой команде реализуется не только синергетический эффект причастности к целому и усиленная общая движущая сила, но и творчество. То так составляющая, которая не присуща ни одной директивной форме управленческого аппарата с коллективами и просто группами специалистов.
Творчество в управленческом плане это ничто иное как ортодоксальный креативный нестандартный высокоэффективный подход к решению текущей проблемы.
Творчество в человеке как отдельной личности пробуждается только при полной свободе и владении нужным инструментарием знаний умений и навыков. Плюсом к тому является привнесение информации из других областей знания, которые фигурируют в деятельности организации в различных её составляющих.     Таким образом, каждый управленец команды избавляется сначала от психологических зажимов разного рода, а потом уже начинает взаимодействовать с другими членами команды. Во многом это является задачей руководителя команды или того, кто формирует команду. То есть куратору команды важным является выявить сами причины специалиста, которые не дают или позволяют ему раскрыться с полной силой. А задачей специалиста является более глубокое погружение в свою деятельность, чтобы иметь эффект творчества и выйти на новый уровень развития. Осознать силовой прорыв в познании и умении, и получить сильный мотивирующий фактор для дальнейшей продуктивной деятельности.
Вообще специалисты управленческого аппарата это довольно развитые личности и в профессиональном плане и в личностных качествах. В творчестве оказывается очень интересным более глубоко познать творчество другого. Это способствует появлению собственного нового взгляда на проблему и даже озарения и просветления как делать лучше и качественнее. В то время когда другие организации занимаются внутренними противоречиями и используют устаревшие методы работы управленческого аппарата сплоченная команда нужных специалистов гораздо быстрее приходит к решениям текущих проблем и уходит в несопоставимый отрыв от таких организаций, которые в конечном результате придут в упадок.
Третьей задачей организатора команды является подбор нужных специалистов. То есть тех, которые действительно способны выполнять свою деятельность хорошо.  А лучше собрать лучших специалистов. То есть это своего рода охота за головами. Такие специалисты себя могли уже где то показать или заметны по хорошим задаткам и образованию.
Тогда, когда осуществлен набор всех необходимых специалистов возникает тоже непростая задача обеспечить их притирку. Мало того что это люди из разных сфер деятельности, так ещё и развивающиеся по своим траекториям и имеющие сугубо свой взгляд на вопросы.
Требуется, чтобы они не просто выполняли свои обязанности. Важно чтобы каждый из низ понимал цели и миссию организации и свое место в деятельности организации. Вопрос ещё усложняется тем, что каждому специалисту трудно четко очертить рамки его сферы влияния в постоянно изменяющихся условиях. А это, кстати, проблема многих застойных организаций, где на изменения практически нет реакции или происходит наоборот сумбурный перехлёст обязанностей, где специалист хватается за то, что к нему относится и не относится. В результате может возникать перегрев одних и недостаточная вовлеченность других в рабочий процесс. Это опять же потеря сил организации на ненужные дела. Руководителю командной группы важно обеспечить так же чтобы специалист не занимался теми видами деятельности, которые по статусу ниже его уровня. Например, если он специалист в деятельности, которая уже ниже той, которая у него сейчас, то ему важно внушить, что ему нельзя ей заниматься и делегировать эту деятельность специалисту более низшего уровня. А самому, соответственно, заниматься более общими вопросами перспектив деятельности и координации управленческого аппарата в своем направлении деятельности.

 

 

Так же можете узнать более подробно гарантии и скидки

Счастливой сессии!!!

С уважением Олег Гринь

 

Расскажите друзьям :

 

--------------------------------

При перепечатке материалов гиперссылка на сайт Курсовые России www.kyrsovie-rossii.ru Обязательна!

 

Предложение:

 

Друзья, приработок!

Если тоже умеете хорошо делать курсовые и хотите получать за это деньги то пишите на е-маил:

oleggrin84@mail.ru

 

( С ) Copyright 2013. Все права защищены Курсовые России www.kyrsovie-rossii.ru